Strategie VSB - vereniging voor Strategische Beleidsvorming

Bijeenkomsten 2011

Hieronder vindt u beschrijvingen van recente bijeenkomsten. Voor eerdere bijeenkomsten klik hier. Voor de agenda met toekomstige bijeenkomsten klik hier.

Chipshol: ’ÄúVan Schiphol Nummer 1 naar Grondoorlog’Äù!

Tijdens de VSB-bijeenkomst op 22 November j.l. in het Radisson Blu Hotel te Schiphol Rijk, hield Peter Poot Jr., directeur Chipshol Holding B.V.een schokkend relaas over de bekende Chipshol/Schiphol-case.. Dit verhaal begon uiteraard met een situatieschets van de ontwikkeling van Schiphol als vliegveld. Zo werd de luchthaven tussen 1950 en 2000 maar liefst 10 keer zo groot, de groei in het aantal passagiers in het laatste decennium was echter maar 1,3 procent per jaar, en het aantal "vliegbewegingen" is in die periode zelfs gedaald met 4 %. Schiphol is uit de top tien luchthavens gekelderd, juist terwijl er zich veel nieuwe stijgers op de list aandienden: w.o. Dubai en Peking. De Nr. 1 van de wereld, Atlanta, is van een 35e plaats in 1965 opgeklommen door een goede samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven en een planologisch handige layout. Schiphol heeft door het willen spreiden van de geluidsoverlast juist een ontzettend onhandige ligging gekregen, die groei in de weg staat. Daarnaast is Chipshol van mening dat de luchthaven en de betrokken overheden slecht met het bedrijfsleven samenwerken om het gebied rond de luchthaven te ontwikkelen.

Chipshol Holding B.V. is in 1986 opgericht door Jan Poot, eerder succesvol project ontwikkelaar in binnen- en buitenland, o.a. Parkstad in Leusden en Valmorel in Frankrijk. Dezelfde ontwikkelingsstrategie van veel grond zelf opkopen en ontwikkelen was ook de inzet voor Chipshol, en dan wel specifiek voor de high-tech bedrijven markt. De visie van Chipshol was dat de steden van de toekomst, net als in het verleden met spoorwegen, om de transportmogelijkheden heen gebouwd zouden moeten worden. Woon- en werkgelegenheden kunnen verrijzen aan weerszijden van de landingsbaan, wat als deze locaties niet onder de aanvliegroutes liggen ook geen overlast oplevert! Hiervoor was gepland om 30.000 hectare aan te kopen, maar van deze doelstelling is uiteindelijk nog geen 10% gerealiseerd. De top van KLM en de luchthaven waren niet geˆØnteresseerd om met Chipshol een joint venture of andere constructie aan te gaan en het bedrijf besloot toen om alleen verder te gaan.

De locatie waar de presentatie gehouden werd, een hotel midden in het uitgestrekte bedrijvenpark Schiphol-Rijk ,was in 1990 nog een aardappelveld dat Chipshol tussen 1988 en 1993 met succes wist te ontwikkelen. Maar de ontwikkeling van het volgende bedrijvenpark, de locatie Badhoevedorp-Zuid, werd onmiddellijk tegengewerkt. Aangezien het stuk grond door 3 rijkswegen en de luchthaven zelf begrensd werd, was dit de uitgelezen plek voor een centrum van internationale allure, althans in de plannen van Chipshol. Maar de ontwikkeling werd gestopt door dubieuze accountancypraktijken, een rechterlijke uitspraak van rechter Westenberg waar wellicht enige belangenverstrengeling een rol bij speelde en het continue proces van het verwerpen van bouwplannen door alle betrokken overheden.

Alle bezwaren die Chipshol tegen de verwerping van bouwplannen maakte werden van de tafel geveegd en het bedrijf zag zich genoodzaakt een aantal rechtszaken aan te spannen. Na 4 overwinningen, tegen gemeente, provincie, vakbonden en de luchthaven zelf werd er een nieuwe rechter benoemd, de heer Westenberg, die na een wrakingsverzoek van Chipshol toch bleef zitten en ook met behulp van de raad voor de rechtspraak zichzelf heeft willen verdedigen tegen in zijn ogen smadelijke uitspraken van Chipshol over zijn aanstelling en het afwijzen van verzoeken van hun kant. Daarnaast is recent ook een onderzoek tegen toenmalig hoofd van de Haagse rechtbank Kalbfleisch gestart over zijn vermeende meineed en Chipshol zelf heeft hem aangeklaagd voor rechterlijke corruptie. De heer Poot beweerde stellig, en toetste dit aan de verloren rechtzaken van de betrokken personen, dat er sprake was van een zeer grote belangenverstrengeling tussen de top van de rechtspraak en ook de NMA en hun tegenstanders in de vele gevoerde zaken, waardoor Chipshol voortdurend pas achteraf gelijk kreeg, vaak na jarenlange vertraging. Terwijl de rechtszaken liepen is er weinig tot niets aan ontwikkeling gebeurt en zijn sommige stukken grond van Chipshol nu pas na 20 jaar vrijgegeven voor verdere project-ontwikkeling.

De laatste ontwikkelingen van de zaak in de media:



De heer Poot stelde dat de economische schade niet te overzien was, dat Schiphol in dezelfde periode van de vijfde luchthaven naar de vijftiende is terugvallen en dat de rechterlijke macht nu bewezen is gecompromitteerd, door hun inmenging in de zaak. De economische situatie is inmiddels totaal anders en het bedrijf denkt er dan ook niet over om op korte termijn nog iets te gaan ontwikkelen, maar met het oog op de toekomst moet er ondanks de lange geschiedenis toch opnieuw worden gewerkt aan samenwerken en het beˆ´indigen van de conflicten. De heer Poot stelde dat er door personeelswisselingen, zowel bij Chipshol als de luchthaven, in de toekomst toch weer economische bedrijvigheid in het gebied kan worden aangewakkerd.

Dion Bartels stelde een interessante vraag over hoe aan de oplossing concreet vorm gegeven kon worden en de heer Poot stelde dat dit alleen kon als alle partijen de gezamenlijke belangen onderkenden en randvoorwaarden gingen afspreken. Een andere interessante vraag was de kwestie van een extra baan die nu weer open mocht. De heer Poot wist te vertellen dat deze baan sowieso niet handig was, vanwege de bijna 15 minuten die het kost om deze te bereiken. Dat de baan op grond van Chipshol komt te liggen is dan ook vooral een omtrekkende manoeuvre geweest om het bedrijf dwars te zitten, de baan had net zo goed ergens anders kunnen liggen, wat ˆºberhaupt logischer zou zijn geweest.

Toen werd de vraag gesteld wat de plannen van Chipshol, in hun visie aan banen konden opleveren. De waarde van ontwikkeling bij een luchthaven lag toch vooral in vestiging van Europese Hoofdkantoren, aangezien Nederland daarvoor altijd al een goed vestigingsklimaat heeft gehad. De heer Poot meldde dat ze 70.000 banen in ieder geval zouden creˆ´ren en verwees daarbij naar de spectaculaire groei in Dubai, waar in 20 jaar tijd 2 miljoen nieuwe banen zijn gerealiseerd. Daarnaast deed Chipshol niet aan marktonderzoek, maar werkte wel altijd mee aan de vele rapporten die hier altijd over werden geschreven. Na vele vragen van leden werd de bijeenkomst afgesloten met een borrel.

 

Bezoek Bavaria: ’ÄúStrategie van een familiebedrijf’Äù

Op 22 September verzamelde de VSB zich in het dorpje Lieshout, waar Bavaria haar hoofdkantoor en een groot deel van haar productiefaciliteiten heeft. CEO Jan Renier Swinkels legde uit wat de strategie van het tweede oudste familiebedrijf van Nederland(1720) is, en hoe deze zich verhoudt tot de familie strategie.

In de 17e eeuw waren er 7 brouwerijen in het dorp en de Swinkels familie kwam in het bezit van 1 van hen in 1720, op de locatie waar nu ook de brouwerij staat. De brouwerij is in de 19e eeuw ook naar andere delen van Brabant gaan exporteren, er zijn een aantal consolidatieslagen geweest in de bierindustrie.

In de jaren 30 kwam er ondergistend bier uit Tsjechiˆ´ via Beieren in Nederland, zogenaamd pils, dit werd ongekend populair en heeft bovengistend bier vervangen, maar hierdoor kwam er weer een consolidatieslag, er moest stevig geˆØnvesteerd worden om dit bier te maken, omdat er een koelinstallatie voor nodig was.

De familie Swinkels won de slag in hun gebied, maar moest om de kosten terug te winnen meer exporteren naar de rest van Nederland, vandaar de naam Bavaria en de blauwe kleur, om aan te geven dat het ondergistend bier was. Dit leverde in latere jaren weer veel problemen op omdat er natuurlijk Beierse brouwers waren die hier rechtszaken over aanspande, i.v.m. hun merkdeponatie, iedere keer als er internationaal werd uitgebreid. De brouwerij moest wel altijd door blijven groeien, al was het alleen maar om de familie van inkomsten te voorzien.

In 2007 is de zesde generatie met pensioen gegaan en is de huidige zevende generatie in de directie gekomen, van de zes directieleden zijn er vijf familieleden en er werken in totaal 27 familieleden in het bedrijf, maar ook aan de lopende band, de familie is voor 100% eigenaar van het bedrijf en veel familieleden wonen in de buurt van de brouwerij in Lieshout.

Bavaria produceert momenteel 6,5 miljoen hectoliter bier, wat veel is, maar niet zoveel als Nederlandse marktleider Heineken. Hiernaast wordt bijna 250.000 ton Mout geproduceerd, het bedrijf heeft 480 miljoen euro omzet.

Naast het brouwen wordt er ook gehandeld in Mout, de eigen productie begon twee decennia geleden zo uit te groeien dat het bedrijf via de Eemshaven, waar de boeren op locatie werken, de Mout ging exporteren naar andere brouwerijen. Daarnaast begon het bedrijf in Moutextract te handelen, wat ook als grondstof dient voor allerlei andere producten in de food sector. Daarnaast was het bedrijf ook eigenaar van 3es, maar doet nu alleen nog in blikjes met dit merk, de flessenmarkt zit heel anders in elkaar en er was niet genoeg schaalgrootte om dat vol te houden.

Ook is de laatste jaren zo’Äôn 40-50 miljoen extra geˆØnvesteerd in horeca panden. De affaire Kooistra heeft die tak van de industrie wel wat geschaad, maar als je zaken wil doen in de horeca moet het nu eenmaal zo, het enige wat je kunt doen is trainingen geven en proberen problemen te voorkomen, de brouwerij blijft toch altijd degene die risico loopt in zo’Äôn geval.

Bavaria is een platte organisatie met korte lijnen en er wordt snel beslist en veel gedaan. Dit uit zich in flexibele roosters en erg toegewijd personeel. Het beeldmerk is onlangs veranderd, en het personeel heeft zich hiervoor buiten gewoon voor ingespannen, het kon in 1 weekend. De verandering van imago werd als noodzakelijk gezien om in de vastgeroeste Nederlandse markt in ieder geval geen terrein te verliezen, groeien is onwaarschijnlijk. Een jonger frisser merk werd noodzaak, van daar acties als de dutch dress en reclames met Mickey Rourke.

Internationaal is er nog wel groei, en 65% van de bierproductie is dan ook voor export, waar altijd met lokale partners wordt gewerkt. Afrika en China groeien het hardst, maar China heeft zo’Äôn kleine marge dat het nauwelijks zin heeft om er naar toe te exporteren. Bavaria is leidend in alcoholvrij bier in Nederland, maar ook in het midden oosten, waar hier de grootste en snelst groeiende markt voor ligt. In Iran wordt de import geregeld door een familiebedrijf.

Het succes van Bavaria ligt volgens Swinkels in de saamhorigheid van het bedrijf, maar ook in de overleg structuur. De aandelen zitten in een stichting met een onafhankelijke voorzitter, er wordt niet met de familie als geheel overlegd. Er is een interne markt voor de ca. 100 aandelen certificatenhouders om aan elkaar te kunnen verkopen. Maar er zijn 155 leden van de 8e generatie, dus dat moet ook nog geregeld worden. Het aanname en promotiebeleid is ook hetzelfde voor familieleden als voor niet familieleden, je begint onderaan en werkt jezelf omhoog. Er wordt eerst in de familie gezocht, en als dat niet lukt, dan extern. Er is veel informatievoorziening naar de familie toe, die ook erg betrokken is.

Er zijn geschreven en ongeschreven regels in het bedrijf met betrekking tot de rol van de familie: geen schoonfamilie in het bedrijf of als eigenaar van aandelen, maar ook geen vader-zoon relaties in het bedrijf, vaders twijfelen niet aan hun zonen, maar ooms wel, en dit wordt als gezonder gezien dan niet. De overgang naar de 7e generatie was erg moeilijk, maar toen die beslissing eenmaal gemaakt was, was deze ook een feit en werd er verder niet over gediscussieerd.

De strategie wordt niet echt bepaald door Heineken en Imbev, er zijn juist veel mogelijkheden om markten te pakken die ze laten liggen en om flexibel en snel te opereren in landen en subsectoren waar ze niet actief zijn.

Na de presentatie van Swinkels werd de biertoer door het bedrijf ingezet en konden de leden het productieproces nauwkeurig bekijken, waarna in het brouwerscafˆ© nog onder het genot van een borrel met broodjes het bedrijfsbezoek afgesloten werd.

 

NykampNyboer:’Äú Visual Identity Management: Het creˆ´ren van een nieuw vakgebied binnen marketing door strategie of trial and error?’Äú

Op dinsdag 21 Juni j.l. was er weer een boeiende VSB-bijeenkomst, dit keer bij NykampNyboer. CEO Marc Cloosterman ontving de VSB op zijn kantoor in het Olympisch stadion te Amsterdam en gaf een levendige beschrijving van de organisatie met ontstaansgeschiedenis en verschillende ontwikkelingsfasen tot op heden.

NykampNyboer is in 1991 opgericht en inmiddels uitgegroeid tot marktleider op het gebied van Visual Identity Management in de Benelux. In de afgelopen 20 jaar is het bedrijf een begrip geworden in de marketing-en communicatiewereld. Hun specialiteit is het implementeren en managen van visuele identiteiten en optimaliseren van daaraan gerelateerde marketing-en communicatieprocessen. Indien een organisatie van naam of visuele identiteit verandert, is in de meeste gevallen NykampNyboer als adviseur hierbij betrokken. Markante voorbeelden hiervan in Nederland zijn o.a. C1000, de recente verandering van TNTPost naar PostNL, Arboned, nu 365 en internationaal: Skoda, DSM.

Marc Cloosterman startte zijn presentatie met het benadrukken van het belang van de visuele identiteit van bedrijven en de rol die NykampNyboer daarbij speelt, zoals samengevat in het bedrijfsfilmpje:

Ook stelde hij de vraag of de groei en ontwikkeling van het bedrijf een resultaat was van een strategie of van een lang proces van ’Äòtrial and error’Äô.

CEO Marc Cloosterman

NykampNyboer is in 1991 opgericht door Eric Nijkamp en Bert Nijboer. Beiden waren al actief op het gebied van de implementatie van huisstijlen, als verf en sticker leveranciers ten behoeve van bedrijfsauto’Äôs. Maar het managen van huisstijlimplementatie als project was een geheel nieuw vakgebied, dat als vanzelf uit de samenwerking ontstond. Een vakgebied dat bij de start van NykampNyboer nog niet bestond maar waar middelgrote- en grote organisaties tegenwoordig mensen voor in dienst hebben. In de periode 1991-1996 ging het vooral om huisstijlveranderingen op het gebied van wegbewijzering, drukwerk en kleding. NykampNyboer is langzaam richting merkstrategie en positionering gedreven, maar heeft er voor gekozen om dit niet te gaan doen. Het blijft dus een regisserend bedrijf, alleen nu wel aan het begin van de keten. In plaats van te wachten tot het reclamebureau het logo af heeft, wordt het bedrijf nu vaak gevraagd om het reclamebureau erbij te zoeken.

Een ander interessant voorbeeld van de activiteiten van het bedrijf is bijvoorbeeld het onderhouden van alle lichtreclames voor Heineken. Deze moeten onafhankelijk van de omstandigheden, bijvoorbeeld of de kroeg goed draait, altijd in werking zijn.

Op grond van 13 jaar ervaring is een database opgebouwd met exacte kostenoverzichten m.b.t. huisstijlveranderingen voor zowel middelgrote-als grote organisaties. Dit is ook wat Cloosterman, zelf afkomstig van KPMG, aantrok om te gaan werken bij het bedrijf, aanvankelijk als financieel directeur. NykampNyboer kan een goed beeld geven van de kosten van een rebranding, maar voor de waarde van een merk wordt samengewerkt met Brand Finance, de internationale organisatie die gespecialiseerd is in de financiˆ´le waardering van merken.



Begin deze eeuw werden al de eerste stappen in het buitenland gezet, door met een joint venture in Canada, voor een veel grotere opdrachtgever dan gedacht te werken. Andere buitenlandse vestigingen werden snel uit de grond gestampt, maar werden in 2002-2003 toch weer gesloten, mede door de gevolgen van 11 september. Toch heeft het internationale avontuur een opmerkelijk voordeel gehad, de grootste Nederlandse klanten werden pas geˆØnteresseerd toen het bedrijf een internationale signatuur had. Voor de corporate directies van veel bedrijven is het bewijs van kwaliteit, dat een bedrijf internationaal opereert.

In 2006 werd door de oprichters besloten zich via een management buy-out door het management te laten uitkopen. Met de Friesland bank als financier werd het management eigenaar van het grootste aandeel(25%), na de bank zelf (55%). Dit was ook onderdeel van een verdere reorganisatie. De bedoeling was niet alleen de directie maar ook de toplaag van het middenkader als aandeelhouder te krijgen, om een soort ’Äòzelfdragende carrosserie’Äô te creˆ´ren. De communicatie hierover is niet helemaal soepel gegaan en veel van de managers zijn toen voor zichzelf begonnen. Hier is het bedrijf echter ook positief over. Zonder die concurrentie zou het te makkelijk zijn om comfortabel als marktleider te opereren.

Ook werd er besloten dat internationaal geopereerd moest worden. De inkomsten uit de Canadese Joint venture, die nog steeds binnenkwamen, gaven het idee op welke manier dit kon gebeuren, d.m.v. soft franchising. In het kader van die internationalisering is in 2005 de VIM-Group opgericht, die zich toelegt op internationale huisstijlprojecten met inmiddels 6 bedrijven in 7 landen. Voor een fee wordt een bedrijf dat zich met huisstijlimplementatie bezighoudt lid van het netwerk en krijgt daarmee de beschikking over de tools die NykampNyboer ontwikkeld heeft. Er zijn uiteraard goede afspraken over hoe opdrachten verdeeld moeten worden.

Overal in het bedrijfsleven is er de laatste 15 jaar een hogere organisatiegraad gekomen, behalve in de marketing en communicatie, zo constateerde Cloosterman. Midden jaren ’Äô90 leefde het idee bij NykampNyboer al dat dit de toekomst was, en dit heeft zich ook bewezen in Nederland. Internationaal is het nu de doelstelling van de VIM-group om reclamebureaus in andere landen ook zo ver te krijgen.

De strategie van NykampNyboer is gebaseerd op drie kernwaarden: empathie,ondernemen en uitstekend presteren. Maar het is niet alleen strategie die het bedrijf zo ver heeft gebracht, alle fouten zijn ook vormend geweest. Strategie en Trial and Error horen bij elkaar en gaan hand in hand.

Een interessante vraag van een lid was of NykampNyboer zelf hun huisstijl wel eens veranderde? Het bedrijf heeft dit in 2007 gedaan, en dan vooral omdat de waardering voor de huisstijl bij klanten jaar op jaar daalde. Dit was een duidelijk teken dat er iets gedaan moest worden.

Er waren ook vragen over het proces van zo’Äôn verandering. Marc Cloosterman legde uit dat dit altijd uit 3 opeenvolgende punten bestaat:

Na een enerverende vragen ronde werd er nog even nageborreld, met een schitterend uitzicht op atleten die nog steeds presteren in dit prachtig gerenoveerde stadion uit 1928!

 

 

Kadaster: ’Äú Markt vinden tussen razendsnelle technische en politieke ontwikkelingen’Äô

Op 10 Mei was de VSB te gast bij het Kadaster in Apeldoorn. Er werd door bestuursvoorzitter Mevr. drs.Th.(Dorine )A.J.Burmanje een enerverend verhaal verhaal gehouden over hetgeen het Kadaster omvat en de reeks van strategische dilemma’Äôs waar zij mee wordt geconfronteerd. Eerst het informatieve bedrijfsfilmpje:



Burmanjˆ© legde uit dat het kadaster vanuit de overheid de taak heeft om de basis infomatie over de indeling van Nederland aan iedere partij te leveren, maar dat de veredeling van die informatie in principe aan vele ingenieursbureaus wordt overgelaten. Een groot probleem daarbij is dat er door dergelijke partijen niet of weinig aan terugkoppeling gedaan.

Het Kadaster is een zelfstandig bestuursorgaan en is recent van 18 terug naar 8 vestigingen in Nederland gegaan, om het bedrijf meer te centraliseren en af te slanken, een laqstig proces.. Dit ook als gevolg van nieuwe technologische ontwikkelingen. Mevr. Burmanjˆ©, die sinds 2004 in de raad van bestuur zit, was hier nauw bij betrokken. De hoofdtaken van het kadaster zijn:

Het Nederlandse Kadaster behoort tot de top drie in de wereld. Op een omzet van 260 miljoen, komt bijna 20 miljoen uit online aanvragen. 70% van de omzet komt uit de huizenmarkt. Het Kadaster heeft 1943 FTE aan medewerkers. 75% van die medewerkers zijn mannen, en de gemiddelde leeftijd is de laatste jaren gelukkig wel gezakt van 54 jaar naar 50. Mevr. Burmanjˆ© zet zich in om de organisatie te verjongen en meer vrouwen binnen te halen die in het technische gedeelte van het werk geˆØnteresseerd zijn.

Het kadaster wordt gefinancierd door een schatting te maken van de werkzaamheden in het komende jaar en vervolgens de tarieven daar op aan te passen. Hier door heeft zij een vrij hoog eigen vermogen, maar dit is dus ook nodig om eventuele tegenslagen op te vangen.

Het ministerie is de eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de taak van het kadaster, maar er is een raad van toezicht die op de bedrijfsvoering toeziet. De politiek zou deze graag zien verdwijnen, maar binnen het bedrijf is er wel degelijk het idee dat de raad noodzakelijk is.

Iedere 4 jaar wordt de strategie opnieuw bepaald. Een interessant strategisch dilemma is bijvoorbeeld de opkomst van Google Earth: moet de informatie van het kadaster gratis zijn of niet? Zo is daar sinds kort iKadaster, de gratis app voor iPhone en iPad. Het Kadaster is een soort info-fabriek, IT is de rode draad die door het hele bedrijf heen loopt. Technische en politieke ontwikkelingen maken het nodig om de strategie regelmatig aan te passen.

Een vraag van ons lid Dion Hornman leidde ertoe dat Mevr. Brumanjˆ© uitlegde dat vrijwel alle commerciˆ´le producten van het kadaster uit combinaties voortkomen met commerciˆ´le partijen. Het kadaster heeft regelmatig discussies met de private sector over hoe er producten gemaakt kunnen worden uit de bestaande informatie en wie daar aan mag verdienen..

De rijksoverheid wil tot 30% bezuinigen, alleen gebeurt dit niet altijd even goed, vaak wordt er gesnoeid onder visie. Mevr. Burmanjˆ© was eerder die dag in Den Haag geweest en kon onthullen dat er gesproken werd over verdere samenvoeging van alle overheidsonderdelen die zich met geo-informatie bezig houden. Naast het kadaster is bijv. nog het KNMI, De Landmacht en nog zo’Äôn vijf partijen. Hier zit natuurlijk nog wel wat dubbele informatie. Het kadaster wil dˆ© verzamelplek worden voor alle geo-informatie binnen de overheid.

Hoe lang is het kadaster nog aan de top? Mevr. Burmanjˆ© is ook de voorzitter van de Europese branchevereniging van kadasters en wist te vertellen dat de Europese commissie alle nationale kadasters wil gelijkschakelen, waarna het moeilijk te zeggen wordt of Nederland nog steeds aan de top zal kunnen blijven.

Hierop volgde een pittige discussie over de rol van het kadaster, als overheidspartij in een sector waar ook commerciˆ´le partijen een markt proberen te maken en er was nog al wat onenigheid over wat voor positie de organisatie dan zou moeten in nemen. Ook kwamen er een aantal bekende zaken, zoals de invloed van de Wet Openbaarheid Bestuur, die het makkelijk maakt om gratis aan kadastrale informatie te komen aan de orde en intellectueel eigendomsrecht van de informatie.

Een buitengewoon boeiende avond bij een organisatie waarvan iedereen hem denkt te kennen maar waar veel meer gebeurt en wordt nagedacht dan men zou vermoeden.

Ook de borrel was weer als vanouds een gezellig, informatief en van een groot netwerk gehalte.

Uw scribent, Ton Kok

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zoeken

Loading